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4.要適時開展專項檢查或評估，加強對經理層行權情況的監督，根據行權情況及時調整或收回授權；對越權或行權不當的，要及時糾正并依照有關規定處理。這里強調“動態授權”，解決現實中“一管就死、一放就亂”的管理難題

04 黨組織、董事會、經理層之間的協調運作

1.黨組織、董事會、經理層各自要把權責邊界和內容界定清楚；同時，不同類型的清單之間也要有效銜接。不少企業把多個相關清單整合形成一張表，實現“多單一表”，經驗值得推廣。老吳認為，這里要區分“分權”與“授權”的關系。三個治理主體應該按照公司法、國資法、章程的要求，在各自職權范圍內承擔責任；超出法律、章程之外的權責分配屬于“授權”，根據授權不授責的要求，由授權主體承擔責任。

2.加強工作溝通。各治理主體之間，特別是黨組織書記、董事長和總經理之間，要把主動、及時、充分地溝通醞釀作為公司治理中的“潤滑劑”。對于溝通意見不一致特別是存在重大分歧的事項，一般應當暫緩上會。老吳的解讀是，會前多溝通，開有準備的會，最好別出現會上吵架的局面。

3.完善會議機制。黨組織會議一般由黨組織班子成員匯報，按照“四個是否”標準，聚焦大局大事，避免陷于一般性細節；董事會會議一般由經理層成員匯報，突出體現經理層對董事會負責；總經理辦公會一般由職能部門負責人等匯報，便于督促職能部門抓落實。確因工作特殊需要，黨組織書記、董事長可以列席總經理辦公會，但應當保障經理層在執行環節獨立擔責，有足夠的自主空間履職行權。

老吳認為，國資委這些要求非常貼近實務操作，就連開會的時候誰來負責匯報都考慮到了，對實際工作出現的新情況、新問題，很有指導意義。

05 子企業方面

1.集團公司原則上不再直接干預子企業的經營管理事項，要依托子企業公司治理、通過派出董事表達股東意志，支持子企業董事會依法依規行權履職，維護子企業自主經營權。

老吳在相關課程中反復強調，每一家子公司都是獨立的法人，有自己的治理機構，應該發揮其作用。集團公司與各級子公司不是上下級隸屬關系，而是以產權為紐帶形成的契約關系。

2.對于一些直接涉及子企業搶抓市場機遇的事項，即使集團公司確需審批或備案，也應當“特事特辦”，防止由于審批或備案時間過長，導致子企業貽誤戰機。要把具體的經營決策權真正交給離市場最近的一線企業董事會、經理層。要結合總部機關化專項整治，嚴格控制集團審批事項，強化誰審批、誰負責。對涉及規模效應強、整體安全性要求高、市場一體化網絡化的業務，要注重考慮整體利益與局部活力的關系，進行合理授權。